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陳紹鵬最近一個(gè)月出差時(shí)間又超過了平均值?！霸鲁踝?，月底回，走了7個(gè)國(guó)家?！彼f，而自從2009年3月接任聯(lián)想集團(tuán)[4.86 1.04%]新興市場(chǎng)總裁后，他幾乎每個(gè)月有四分之三在出差。
這樣的生活他并不陌生。自1993年加入聯(lián)想后，他從基層銷售開始，轉(zhuǎn)戰(zhàn)多個(gè)極具挑戰(zhàn)性的區(qū)域市場(chǎng)，“在路上”成為他率領(lǐng)團(tuán)隊(duì)在中國(guó)PC市場(chǎng)贏得第一的關(guān)鍵標(biāo)簽。
某種意義上，正是職業(yè)生涯前15年，在中國(guó)這個(gè)舞臺(tái)上對(duì)渠道、市場(chǎng)、客戶、產(chǎn)品、研發(fā)、供應(yīng)、質(zhì)量等方面全方位管理與領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)歷，讓陳紹鵬積累了足夠的經(jīng)驗(yàn)，奠定了運(yùn)營(yíng)全球市場(chǎng)業(yè)務(wù)模式和戰(zhàn)略思維的基礎(chǔ)。
即便如此，在接手新興市場(chǎng)155個(gè)國(guó)家與地區(qū)的開始，面對(duì)跨文化管理和并無范式可供模仿的全球化航程，他自陳迷惘與挫折感很困擾了他一段。但善于學(xué)習(xí)、肯于吃苦的他很快走出了這片泥沼。
經(jīng)營(yíng)數(shù)字可以說明一切。2009年初，他剛接手時(shí)，聯(lián)想在新興市場(chǎng)的份額僅3%左右。2009年到2010年則實(shí)現(xiàn)了連續(xù)7個(gè)季度三倍于市場(chǎng)的超高速增長(zhǎng)，2010財(cái)年年增長(zhǎng)率為50.1%，在12個(gè)國(guó)家和地區(qū)市場(chǎng)份額突破雙位數(shù)，聯(lián)想在全球新興市場(chǎng)的總份額也躍居榜首。
在與本報(bào)記者的獨(dú)家對(duì)話中，他詳解了聯(lián)想國(guó)際化的關(guān)鍵因素、新興市場(chǎng)的戰(zhàn)略與未來布局，以及移動(dòng)互聯(lián)市場(chǎng)的新興規(guī)劃。娓娓而談間，采訪竟超過預(yù)定時(shí)間半小時(shí)，這意味著他要從自己少之又少的個(gè)人時(shí)間中為工作又?jǐn)D出30分鐘，對(duì)此我們只能在心中道聲“抱歉”。
新興市場(chǎng)戰(zhàn)略
《21世紀(jì)》：我知道，聯(lián)想對(duì)于新興市場(chǎng)分成四大類，并各自制定了戰(zhàn)略和規(guī)劃。能否具體介紹一下?
陳紹鵬：分四類確實(shí)是仔細(xì)研究過，這個(gè)分類不是根據(jù)重要不重要，而是說業(yè)務(wù)模式與每個(gè)階段的戰(zhàn)略目標(biāo)不一樣。第一類我們叫Top6。中國(guó)以外剩下那五個(gè)就是巴西、印度、俄羅斯、墨西哥、印度尼西亞，它未來的潛力和市場(chǎng)容量決定這是非常重要。第二類有25個(gè)國(guó)家左右，它的市場(chǎng)容量差不多從200萬臺(tái)到400萬臺(tái)左右的規(guī)模。第三類是剩下的小國(guó)家，其實(shí)機(jī)會(huì)也很多，但每個(gè)市場(chǎng)大概就是幾十萬臺(tái)的規(guī)模。最后一類則是高風(fēng)險(xiǎn)市場(chǎng)。
第一類絕對(duì)是戰(zhàn)略重點(diǎn)，我們以特別長(zhǎng)期的投資眼光去持續(xù)地、非常進(jìn)取性地投資，從建立特別扎實(shí)的、最基礎(chǔ)的競(jìng)爭(zhēng)力開始，一點(diǎn)點(diǎn)去建設(shè)，相當(dāng)于是重兵布防的一級(jí)市場(chǎng)。每個(gè)細(xì)分市場(chǎng)都不放過，國(guó)家內(nèi)部的每個(gè)區(qū)域也不放過。要知道全世界都看好那些國(guó)家，競(jìng)爭(zhēng)是不言而喻的。我們是放長(zhǎng)線釣大魚。
第二類的國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)沒有那么激烈，這個(gè)地方我們快速地進(jìn)行進(jìn)取式投資，復(fù)制中國(guó)業(yè)務(wù)模式，搭建優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)，采取競(jìng)爭(zhēng)性的市場(chǎng)策略，主要抓住消費(fèi)類市場(chǎng)機(jī)遇，實(shí)現(xiàn)了快速的突破。
第三類國(guó)家的潛力很大，但因?yàn)閿?shù)量多沒法一個(gè)個(gè)精耕細(xì)作，就要打包、分堆，組合成區(qū)域來管理。這類似一個(gè)投資組合的管理模式，可能在這兩個(gè)國(guó)家投資多一點(diǎn)，那兩個(gè)少一點(diǎn)，這個(gè)投資在消費(fèi)市場(chǎng)，那個(gè)投資在大客戶市場(chǎng)。
未來五年，我們所有的關(guān)鍵市場(chǎng)都要做到No.1，一二三類的國(guó)家市場(chǎng)份額都要做到20%。這是一個(gè)負(fù)責(zé)而進(jìn)取的戰(zhàn)略，也有非常清楚的計(jì)劃和目標(biāo)，現(xiàn)在都在按部就班推進(jìn)。
《21世紀(jì)》：要把聯(lián)想徹底變?yōu)楫?dāng)?shù)貍ゴ蟮钠髽I(yè)?
陳紹鵬：對(duì)，這就是我們的終極目標(biāo)，做成印度聯(lián)想、巴西聯(lián)想、俄羅斯聯(lián)想。真正成為當(dāng)?shù)厝艘詾榘恋?a target="_blank">品牌，是一個(gè)國(guó)際化公司的徹底本地化，人們?yōu)檫@樣的公司去工作而感到驕傲和自豪。
《21世紀(jì)》：你覺得新興市場(chǎng)未來可能達(dá)到的盈利水平會(huì)是多少?
陳紹鵬：我覺得新興市場(chǎng)在未來的三年可能凈利潤(rùn)率是很低的，我們的目標(biāo)是微利或者是打平。而隨著業(yè)務(wù)再上規(guī)模，再降低成本，運(yùn)營(yíng)效率優(yōu)化，產(chǎn)品業(yè)務(wù)線條優(yōu)化，爭(zhēng)取五到八年后做成跟中國(guó)市場(chǎng)一樣的盈利水平。
移動(dòng)互聯(lián)機(jī)遇
《21世紀(jì)》：移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)會(huì)比之前的PC已經(jīng)有先發(fā)優(yōu)勢(shì)的這一塊，是否更有跨越式的發(fā)展，特別是在新興市場(chǎng)?
陳紹鵬：全世界IT產(chǎn)業(yè)的機(jī)遇全在新興市場(chǎng)，新興市場(chǎng)承載了全球80%的人口，成熟市場(chǎng)會(huì)維持一定的量。對(duì)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)來說更會(huì)有跨越式發(fā)展。在新興市場(chǎng)，基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的投資比較大，而有些國(guó)家和地區(qū)的政經(jīng)體制，使得做大規(guī)?；A(chǔ)設(shè)施建設(shè)很困難，無線的業(yè)務(wù)模式它反倒成長(zhǎng)會(huì)后來居上。比如說印度尼西亞，PC滲透率很低，可是手機(jī)擁有量增長(zhǎng)極其迅速，都是百分之幾百的增長(zhǎng)。
對(duì)我們來講，就需要扎扎實(shí)實(shí)的、不急不躁的把產(chǎn)品技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)力、供應(yīng)鏈、生態(tài)系統(tǒng)打造好。尤其是生態(tài)系統(tǒng)，這包括你的渠道，包括你跟運(yùn)營(yíng)商的合作，包括你跟所有內(nèi)容和服務(wù)供應(yīng)商的合作，打造一個(gè)以你為核心的生態(tài)系統(tǒng)，或者你在生態(tài)系統(tǒng)里面是很重要的角色，然后再去發(fā)力。否則的話很難贏這場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)。盲目和冒進(jìn)是有問題的。
生態(tài)系統(tǒng)是怎么讓產(chǎn)品在電信運(yùn)營(yíng)商網(wǎng)絡(luò)里體驗(yàn)很好，有很多的應(yīng)用，有很多的內(nèi)容，有很多的服務(wù)。這個(gè)產(chǎn)品已經(jīng)是全新四位一體的產(chǎn)品，硬件、軟件、內(nèi)容、服務(wù)，這四位一體的產(chǎn)品拼的就是體驗(yàn)，體驗(yàn)不好，你今天讓他買了，他馬上就想換。這是更加激烈的、全新的競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域。
《21世紀(jì)》：聯(lián)想在移動(dòng)互聯(lián)這一塊，除了做產(chǎn)品之外，你們會(huì)做其他的擴(kuò)張嗎?比如說做一些應(yīng)用，做平臺(tái)?甚至做內(nèi)容提供。
陳紹鵬：我們的應(yīng)用商店一定是做的。我們致力于把最優(yōu)秀的應(yīng)用和內(nèi)容放上去，會(huì)不斷捕捉一些我們認(rèn)為對(duì)客戶最有價(jià)值的應(yīng)用，跟那些開發(fā)商深度合作，把它放到我們的商店里面。同時(shí)無論是全球試運(yùn)和本地化的應(yīng)用，都要與聯(lián)想的設(shè)備優(yōu)化過的，體現(xiàn)一體化優(yōu)勢(shì)。這個(gè)戰(zhàn)略是清晰的。
國(guó)際化成功要素
《21世紀(jì)》：從新興市場(chǎng)的經(jīng)歷看，你覺得聯(lián)想國(guó)際化的成功經(jīng)驗(yàn)有哪些?
陳紹鵬：我深信不疑聯(lián)想國(guó)際化的經(jīng)歷是一個(gè)成功的案例，總結(jié)出來背后的道理之后對(duì)于任何一個(gè)企業(yè)的國(guó)際化都是非常有幫助的，我認(rèn)為是有共同的規(guī)律。
國(guó)際化有些東西很關(guān)鍵。第一個(gè)就是為什么要國(guó)際化?這件事情不是那么清楚得再清楚、透徹得不能再透徹是不可能成功的。我們?cè)?000年左右就想到國(guó)際化了，也想到在中國(guó)多元化，都有所試探，我們?cè)?002年和2003年與高層進(jìn)行了無數(shù)的研討，最后堅(jiān)定不移地認(rèn)為我們要走國(guó)際化。原因有三個(gè)，第一個(gè)是PC行業(yè)的規(guī)律我們理解的非常透徹，不國(guó)際化就會(huì)被別人打敗;第二是當(dāng)時(shí)全球的PC產(chǎn)業(yè)從臺(tái)式機(jī)往筆記本轉(zhuǎn)型，必須買一個(gè)研發(fā)能力強(qiáng)、品牌認(rèn)可度高的筆記本品牌，就是ThinkPad;第三個(gè)是愿景，我們是要打造一家百年老店，一個(gè)偉大的國(guó)際化公司。
為什么得想得很透?想透了以后就可以導(dǎo)出清晰的戰(zhàn)略來。當(dāng)你遇到困難的時(shí)候會(huì)很堅(jiān)定很執(zhí)著，不會(huì)輕易地轉(zhuǎn)變、輕易地退縮。我們國(guó)際化一開始的整合很困難，沒有堅(jiān)定、清晰的戰(zhàn)略意圖你不可能成功。
第二步要想清楚你有沒有能力去做。想清楚的人多的是，但憑什么你能做到別人做不到呢?我們深刻地分析了聯(lián)想在三個(gè)方面的關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。第一是我們的中國(guó)市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)。全球三大市場(chǎng)已經(jīng)贏了一個(gè)，而且這個(gè)地方能夠給我們時(shí)間和空間去打贏別的戰(zhàn)場(chǎng);第二是我們這些人的管理文化優(yōu)勢(shì)，我們深信聯(lián)想的建班子、定戰(zhàn)略、帶隊(duì)伍是商業(yè)常識(shí)，柳總和元慶培養(yǎng)了一批全球化骨干，有很優(yōu)質(zhì)的領(lǐng)導(dǎo)力基因;第三個(gè)是我們對(duì)PC行業(yè)規(guī)律的把握能力數(shù)一數(shù)二。這三件事是我們的信心之源，總結(jié)成一句話就是深信自己的內(nèi)功是強(qiáng)壯的，扎實(shí)的，能克服困難的。
第三件事情就是真正去做的時(shí)候也要遵循事物規(guī)律，要用科學(xué)的方法做。比如說我們首先成立了一個(gè)項(xiàng)目組，雇了麥肯錫、高盛這些頂級(jí)咨詢公司來幫助我們，不是讓他們來做戰(zhàn)略，而是幫助我們開闊眼界想得更透。再比如成立國(guó)際化的董事會(huì)，引進(jìn)了戰(zhàn)略投資者，從董事會(huì)層面就有環(huán)球視野。我們還選了史蒂夫·沃德作為首任CEO，保持了全球客戶、渠道的穩(wěn)定。一系列的方法論，和遵循事物規(guī)律、穩(wěn)打穩(wěn)扎的做法，再加上很強(qiáng)的執(zhí)行力，才使你能成功。
《21世紀(jì)》：與你個(gè)人能力也有直接關(guān)系吧。
陳紹鵬：談不上能力，應(yīng)該說是學(xué)習(xí)精神和吃苦精神吧。
我對(duì)自己的總結(jié)一個(gè)是勤奮，特別勤奮，特別想進(jìn)步，有追求;第二是愿意學(xué)習(xí)，而公司在每個(gè)時(shí)點(diǎn)提供的舞臺(tái)都遠(yuǎn)比已有的經(jīng)驗(yàn)和能力大很多，你就只有拼命地去學(xué)習(xí)。這兩個(gè)東西配在一起才行。所以感謝這個(gè)企業(yè)提供這么好的舞臺(tái)和機(jī)會(huì)，我才能夠得到學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)。
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