華為保護戰(zhàn)：如何和思科等國際大廠商博弈

　　1978年，在***主持的6000人全國科學大會上，一個名叫任正非的33歲的青年人坐在后排，此刻，他正為父親能否平反、自己能否入黨而憂慮。怎知9年后，他會南下中國的改革試驗田深圳，以區(qū)區(qū)2.4萬元創(chuàng)辦一家叫做華為的公司；又怎知30年多后，他將成為令愛立信、思科等大佬們頭疼不已的名字。

　　愛立信CEO衛(wèi)翰思說，華為是愛立信“最值得尊敬的對手”。這并非恭維。設(shè)備市場上呼嘯一時的摩托羅拉、北電等豪強，風流總被雨打風吹盡，華為這家野蠻生長起來的民營企業(yè)，卻一直站到了PK臺的最后，這其中的制勝之道，究竟是什么？

　　集中優(yōu)勢兵力打殲滅戰(zhàn)

　　“最強硬的對手”，這是思科CEO錢伯斯對華為的評價。思科，曾經(jīng)的硅谷明星，正對華為打出一系列“組合拳”，包括給客戶發(fā)“黑材料”，勸誘客戶不要和華為做生意；指責華為抄襲其源代碼；花費數(shù)百萬美元動員美國國會議員、政府高管阻止華為在美國本土與其競爭；最新的爆料說，美國國會議員中，有73位持有思科股票，美國國會與思科顯然已形成利益共同體。

　　美國受阻激發(fā)了華為的競爭決心。

　　任正非在最近的內(nèi)部講話中，語氣堅決，“我們只好奮起競爭，除了超越，我們還有什么路可走呢？”

　　華為內(nèi)部人士透露，任老板過去的觀點是韜光養(yǎng)晦，盡量回避與美國公司的正面競爭，但這次事件以后，會有一個很大的轉(zhuǎn)變，“未來在企業(yè)網(wǎng)市場上，我們和思科的競爭很可能就是你死我活”。

　　集中優(yōu)勢兵力打殲滅戰(zhàn)，是華為的一貫戰(zhàn)術(shù)。從華為到港灣、后來又回歸華為的帥奇（化名），對當年的“打港（灣）辦”至今記憶猶新———2000年，被視為任正非接班人的李一男出走華為，自主創(chuàng)業(yè)，成立港灣，與華為直接競爭。

　　面對港灣崛起，任正非痛下殺手，凡是港灣的訂單，華為無論花費多大的代價都要拿下。如果在某個地區(qū)，港灣中了標，那意味著該辦事處負責人甚至銷售人員都得卷鋪蓋走人。港灣人士打比方說，那兩年，港灣就像“生活在玻璃屋里”。

　　此外，華為還對港灣展開了知識產(chǎn)權(quán)訴訟，此后港灣上市無門，不得不設(shè)法賣給西門子，華為卻從各層面給西門子施壓，交易最終告吹。

　　2006年收購港灣時，任正非對雙方的競爭直言不諱：“這兩年對你們的競爭力度是大了一些，打擊是重了一些，這幾年在這種情況下，為了我們自己活下去，不競爭也無路可走，這就對不起你們了。”

　　基于傳統(tǒng)去創(chuàng)新：鮮花不離牛糞

　　思科一定很后悔，沒有在10年前一舉滅掉華為，讓土狼長成了獅子。

　　2003年，思科對華為提出起訴，稱華為竊取了思科的代碼。當時的思科，號稱是“永遠也不會倒下”的互聯(lián)網(wǎng)軟硬件制造商，而那時的華為，不過是一個以低端形象示人的中國電信設(shè)備廠商。

　　這是一場實力并不匹配的較量，2003年，思科的銷售額達189億美金，華為銷售額為317億元人民幣，海外銷售僅10億美金。不知是何原因，19個月后，兩家達成和解。思科當時對外表示，華為已經(jīng)同意修改其命令行界面、用戶手冊、幫助界面和部分源代碼，算是某種程度上宣揚了自己的勝利。

　　華為的快速追趕大大超出了錢伯斯的預計：2011財年，思科收入為432億美元；華為則為320億美元。面對窮追不舍的華為，思科舊事重提，再次祭出專利大棒。

　　“我們清楚地知道，客戶十分看重思科的創(chuàng)新精神，但他們無法從華為身上看到同樣的能力。我們明確重申，模仿并非創(chuàng)新?！彼伎茍?zhí)行副總裁勞埃德毫不客氣地說。

　　華為并不介意對手這樣的指摘———任正非自己都承認，自創(chuàng)業(yè)以來，尚無一項原創(chuàng)產(chǎn)品發(fā)明?！拔覀儾蝗孔灾鏖_發(fā)，因為等自主開發(fā)出來了，市場機會早沒有了，或?qū)κ忠言谑袌錾蠘?gòu)筑了優(yōu)勢，我們卻沒法在競爭的市場上獲利，所以，我們經(jīng)常采用直接購買技術(shù)的方式來縮短差距并構(gòu)筑領(lǐng)先”。

　　華為長期堅持的戰(zhàn)略，是基于“鮮花插在牛糞上”戰(zhàn)略。華為從不離開傳統(tǒng)去盲目創(chuàng)新，而是基于原有的存在去開放，去創(chuàng)新。鮮花長好后，又成為新的牛糞，永遠基于存在的基礎(chǔ)上去創(chuàng)新。

　　專利攻堅：占不了山頭占山腰

　　在任正非看來，過度的“自主創(chuàng)新”極其危險。華為人士說，華為關(guān)于創(chuàng)新的核心思想是，如何解決企業(yè)的競爭力，滿足“質(zhì)量好、服務好、運作成本低、優(yōu)先滿足客戶需求”這四點要求，而不過度強調(diào)是不是“自主”開發(fā)和創(chuàng)新，“那是個舍本求末的東西”。

　　但由于早前基礎(chǔ)薄弱，華為的專利確是其軟肋。“不僅是思科，諾基亞、阿爾卡特、西門子都曾經(jīng)利用專利，對華為進行過輪番攻擊?！痹O(shè)備商人士李航（化名）向南都表示，這些國際通信巨頭出手也很嚇人，最多的一次性拿出了200多個專利，最少的也有幾十個專利，通過發(fā)律師函的方式找華為談判，專利幾乎涉及了華為各個產(chǎn)品線。

　　據(jù)透露，這些國際通信巨頭要求收取產(chǎn)品銷售額2%到10%作為專利使用費。“他們要求這種專利費按照華為對外合同的總額來計算，如果華為接受，則意味著華為每次簽到大的海外訂單，都可能要付出上億元的專利費?！崩詈秸f，這些發(fā)達國家的電信市場原本都是被諾基亞、阿爾卡特、西門子等國際通信巨頭所壟斷，華為高性價比的產(chǎn)品讓他們感到了巨大的威脅，專利必然是最有效的反擊武器。

　　為了應對，華為曾組織龐大的知識產(chǎn)權(quán)分析隊伍，在上海封閉了幾個星期，分析對方的專利，找出應對的措施。最后還是按照任正非“占不了山頭，占山腰，占不了山腰，就圍山腳”的指示，一方面與國際通信巨頭慢慢調(diào)解，另一方面，要求華為內(nèi)部發(fā)起專利攻堅戰(zhàn)，在專利數(shù)量上有所突破，以期找到反擊的機會。

　　“與像高通擁有CDMA這樣的核心專利相比，華為更多是做一些應用型專利，用來和其他廠商交換；另外也可以通過申請專利形成相應的技術(shù)壁壘；但因為公司鼓勵申請專利，甚至采用獎勵的方式，也不排除有一些垃圾專利?！币晃蝗A為內(nèi)部人士舉例說，在華為申請的專利中，甚至還有名為“基于手機推算婦女生理周期的方法及相關(guān)手機”的專利。

　　這種“中庸式”創(chuàng)新，某種程度上并不能讓對手服氣。

　　愛立信東北亞區(qū)執(zhí)行副總裁兼市場與戰(zhàn)略部總經(jīng)理馮映奪說，愛立信更看重實際獲得批準的專利數(shù)量，以及專利的“質(zhì)量”，尤其是核心專利，愛立信已獲得批準的專利數(shù)量超過27000個，并擁有超過25%的LT E核心專利———目前華為擁有15%左右的LT E核心專利。

　　殺價游戲：國外競爭對手扛不住

　　去年，華為重新組建了企業(yè)業(yè)務BG（業(yè)務集團），全面進入企業(yè)基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)、統(tǒng)一通信與協(xié)作、云計算與數(shù)據(jù)中心，以及企業(yè)信息安全領(lǐng)域，而這些正是思科的“大糧倉”———企業(yè)IT市場。

　　按照華為企業(yè)業(yè)務的戰(zhàn)略，到2015年，其企業(yè)業(yè)務銷售收入要達到150億美元。毫無疑問，華為將擠壓思科的份額和利潤，這讓思科感受到前所未有的威脅。

　　而眼下的思科，早已不再是當年的硅谷神話：收入增長放緩，利潤慘跌，裁員度日，市值不到高峰期的1/5。

　　在過去五年，思科路由器市場份額從66%降至55%，交換機市場份額下跌2%至67%。此情此景下，思科必須保住其最后的自留地：美國市場，但面對華為的低價策略，似乎又難以擊破。

　　一位思科經(jīng)銷商說，以一套思科“網(wǎng)真”視頻會議產(chǎn)品為例，國內(nèi)售價高達200多萬元人民幣，而華為推出的類似產(chǎn)品售價僅為100萬元人民幣左右。雖然思科一直聲稱自己產(chǎn)品質(zhì)量遠優(yōu)于競爭對手，但是依舊被搶走了不少訂單。

　　在一場標的為600多萬元的網(wǎng)絡(luò)設(shè)備招標項目中，思科報價500多萬元，而華為僅報190萬元。盡管可以從后續(xù)服務彌補短期損失，但在納斯達克上市的思科不可能輕易參與這種殺價游戲。

　　利用價格利器撬動市場，是華為極為重要的競爭戰(zhàn)略之一。本世紀初，華為快速地把握住泡沫破滅之后追求投資回報率的需求變化，將GSM交換機每線價格從原來的400美元降到了80美元甚至更低。

　　剛進入美國市場時，華為在美國報紙上打出廣告：“它們唯一不同的是價格”，引起了思科、阿爾卡特等巨頭的強烈反彈。

　　有設(shè)備商海外事業(yè)部人士私下坦言，華為的撒手锏就是低價，“價格要低到讓國外廠商一聽到有中興、華為在就自動走開”。

　　這并不是不能說的秘密。華為采用的都是“管道式營銷”手法———主設(shè)備（管道）不賺錢，甚至是虧本的；賺錢靠的是管道里流出來的東西，也就是后期的輔設(shè)備，各種行業(yè)應用解決方案、升級費用等等。

　　“有時候，一張訂單是進入一個市場的標志，公司都會去爭取?！彪娦欧治鰩煆堄罘Q，“一張低于成本的訂單可能是策略性的，公司看重的，是訂單背后的服務空間、網(wǎng)絡(luò)升級擴容空間等方面?！?br />