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摘要: 8年前的今天,小米公司創(chuàng)始人雷軍帶領初創(chuàng)團隊一起喝了一碗小米粥,一家叫“小米”的小公司就在保福寺橋銀谷大廈悄然開張。
2018年4月6日,小米迎來8周歲生日。
8年前的今天,小米公司創(chuàng)始人雷軍帶領初創(chuàng)團隊一起喝了一碗小米粥,一家叫“小米”的小公司就在保福寺橋銀谷大廈悄然開張。
近日,小米公司創(chuàng)始人雷軍在聯(lián)想的演講,向大家揭秘了小米的成功之道。
首先,雷軍談了自己與聯(lián)想的額淵源。
然后,雷軍以同仁堂、海底撈、沃爾瑪為例,講述了小米在經(jīng)營過程中向他們學習的地方。
雷軍表示向同仁堂學習了“做產(chǎn)品要真材實料,還要有信仰”,向海底撈學習了“口碑源于超預期”,向沃爾瑪學習“低毛利、高效率是王道”。
雷軍曾經(jīng)談過互聯(lián)網(wǎng)七字訣:“專注、極致、口碑、快”,在此次演講中,雷軍表示互聯(lián)網(wǎng)思維里還有很重要的一條——群眾路線,就是“深入群眾,相信群眾,從群眾中來,到群眾中去”,即互聯(lián)網(wǎng)開源社區(qū)的模式。
雷軍在最后表示,小米成為中國的國民品牌的目標,成為中國的未來的夢想。
時至今日,小米核心銷售額突破千億,團隊已接近2萬人。成立8年的小米今年也已經(jīng)在積極籌備IPO,接近相關投行的人士透露,其估值在800億美元-900億美元左右。
以下為雷軍的演講實錄
尊敬的朱立南總裁,尊敬的各位CEO:
非常感謝大家給我這么一個機會,讓我來分享我的一些想法。
首先我想談談我跟聯(lián)想的淵源。
朱立南是我的老領導、老大哥,17年前,他代表聯(lián)想集團投資了金山軟件,成為第一大股東,而當時我是金山的CEO。后來我組建的卓越網(wǎng),也成為君聯(lián)投資的第一個案子。所以,我跟聯(lián)想的感情是非常深厚的。
我和大家一樣,對我們聯(lián)想的大家長柳傳志先生崇拜得不行。我相信大家加入聯(lián)想大家庭,也從這里面感受到很多東西。聯(lián)想這家公司,對我個人成長和發(fā)展的幫助是最大的,柳傳志先生也給了我們很多人生的啟發(fā)。
下面,我想跟大家分享我創(chuàng)辦小米之前的一些思考。
向同仁堂學習:做產(chǎn)品要真材實料,還要有信仰
柳傳志當年推薦過一本書,叫《基業(yè)長青》,是關于如何創(chuàng)辦百年企業(yè)的。于是我就問自己,怎么辦一個百年企業(yè)呢?我首先想的是,在中國,誰做到了百年。
我第一個想到的是同仁堂。
在研究同仁堂的時候,我發(fā)現(xiàn)同仁堂最重要的是其司訓:“品味雖貴必不敢減物力,炮制雖繁必不敢省人工”,意即做產(chǎn)品,材料即便貴也要用最好的,過程雖繁瑣也不能偷懶。換句話說,要真材實料。設想一下,假如大家都這么做,那我們的社會還會有毒大米、三聚氰胺、霧霾嗎?
但這個事說起來簡單,做起來是很難的。所以同仁堂的老祖宗又講了第二句話:“修合無人見,存心有天知?！蹦阕龅囊磺?只有你自己的良心和老天知道。這一句話,是關于怎么保證第一句話被執(zhí)行的。
這讓我很受震動。我就在想,為什么我們改革開放30多年來,中國在全球的觀念里,就是生產(chǎn)劣質(zhì)產(chǎn)品的地方呢?有時候大家開玩笑說,我們中國人太聰明。其實就是喜歡走捷徑、喜歡偷工減料,才讓大家有這樣的印象。如果我們想基業(yè)長青,那就得真材實料,而要想堅持下去,就要把真材實料變成信仰。
我認為要基業(yè)長青,就要做到兩條:第一真材實料,第二對得起良心。
當我想到這兒以后,我又問,有沒有千年企業(yè)呢?其實有,宗教。宗教其實就是信仰。所以說不管是多少年,想辦成一個持續(xù)永恒的事業(yè),就得有理念,并且要把這種理念變成信仰。
思考過這個以后,我干小米時就想走一條不同的路:我們做產(chǎn)品的材料,要全部用全球最好的?？鋸埖卣f,我們“只買貴的,不買對的”,貴的肯定是有道理的。對于一個從零創(chuàng)辦的公司而言,這是非常不容易的,因為這意味著我們的成本比別人高了一大截。但我們還是這樣做了,處理器用高通,屏幕是夏普,最后組裝也找全球最大的平臺——富士康。
我發(fā)現(xiàn)我們中國人需要的,首先是好東西,而不僅僅是便宜的東西。
做到這一點后,我們還有一個問題,就是誰愿意和一個初創(chuàng)企業(yè)合作呢?原來我以為做手機跟做PC一樣買個元器件就行,后來發(fā)現(xiàn)不是,手機里面絕大部分都是電子件,這意味著我們的合作商需要投資研發(fā)資源,要承擔巨大的風險。所以每一家供應商在選擇合作伙伴的時候,都異常地小心。
組裝的事,我從第一名談到第四名,都沒有人理我,最后我說服了第五名的英華達,就是英業(yè)達集團的子公司。我跟他們南京的總經(jīng)理談了三次,他覺得我的想法是靠譜的,所以選擇了跟我們賭一把。今天,我們的組裝主要就兩家供應商,英華達和富士康。
我想說的是,一個創(chuàng)業(yè)公司從零開始的時候,很多人不相信你能做成。而找手機主要的供應商,我花了大概九個月的時間。想做一個好東西,是很不容易的。
我們第一款產(chǎn)品做出來時,成本高達2000元人民幣。當時國產(chǎn)手機都是五六百元,兩千元的手機怎么賣?我們內(nèi)部完全沒信心。原本我們的定價是1499元,一部手機要賠500元,肯定是不行的。在產(chǎn)品發(fā)布的前一周,我想了一個通宵沒睡,第二天晚上,和幾個合伙人一起商量,決定定價1999元。我們要相信,是好的東西就值1999。一周后我們發(fā)布了,大獲成功。
我發(fā)現(xiàn)我們中國人需要的,首先是好東西,而不僅僅是便宜的東西。如今的中國已經(jīng)是產(chǎn)品過剩的時代,如果不認認真真地把產(chǎn)品做好,那不就是忽悠嗎?
為了保證做到這一點,小米在創(chuàng)辦初期的一年半里,沒有市場部門,也沒有發(fā)過一篇公關稿,并且要求全員保密,甚至不能說這個公司是雷軍做的。
剛開始,我們從擅長的軟件入手,做了基于安卓的MIUI。2010年4月6日,我們創(chuàng)辦了公司,8月16日發(fā)布了MIUI第一個版本。產(chǎn)品發(fā)布時只有一百個用戶,但是第二周就變成了兩百個,第三周四百個,每個星期翻一番。10月份,我們就被全球的開發(fā)者論壇XDA推薦,從國際上火起來,當年就獲得了安卓最佳產(chǎn)品的提名。
所以說,要認真做好產(chǎn)品,要相信口碑,而口碑就是信仰的一部分。
我們的每一款手機,哪怕是只賣599元的紅米4G,也都用國內(nèi)頂尖的供應商。而且為了把手機做好,我們每年只出一兩款手機。到今天為止,四年半只做了六款手機。并且我保證,每一款手機都是我自己用過半年一年的。我知道這個手機好在什么地方,我也知道我的產(chǎn)品不好在什么地方。
我做了25年技術,如果這個東西我自己都沒用過,我自己都不覺得好,我能夠站在這里給大家推銷嗎?
小米,是我40歲在財務自由以后創(chuàng)辦的公司。這點最大的優(yōu)勢就是,我不會為了錢去做什么事情,這個事情是我喜歡的,我滿意的。所以小米要做的第一件事就是貨真價實。
可能很多人,包括這里的絕大部分人,以前都是用蘋果三星,但現(xiàn)在我相信,在座的已經(jīng)有很多人用的是國產(chǎn)手機了。三年前,幾乎沒有用國產(chǎn)手機的,今天,在小米的帶動下,越來越多的國產(chǎn)手機越做越好。
這就是我跟大家分享的第一個故事,同仁堂的故事。
向海底撈學習:口碑源于超預期
我想分享的第二個故事是海底撈。
七八年前,我在機場的書店買了一本書,《海底撈你學不會》,可是看了三四個小時之后,我發(fā)現(xiàn)我學會了。我發(fā)現(xiàn)海底撈的秘訣其實只有兩個字:口碑。
怎么能把口碑做好呢?很多人很快就想到了口碑營銷,可是你一旦想到營銷,這件事情就死了,你首先要想,什么樣的東西才有口碑。
我看完這本書就去了海底撈。跟其他火鍋店一樣,海底撈的環(huán)境很嘈雜。但讓我驚訝的是,海底撈的服務員有著發(fā)自內(nèi)心的笑容。
其他的服務型行業(yè),比如民航業(yè),空姐們雖然比海底撈的服務員更漂亮,制服也更好,但是,她們常常是一種皮笑肉不笑的狀態(tài)。相比之下,海底撈服務員的笑容真的能夠打動人。
我就問海底撈的服務員:“你當個服務員有啥好笑的呢?”她跟我說:“我40多歲下崗女工,一直找不到工作,結果海底撈錄用了我,七八年前就給我每月四千元的工資,我睡覺做夢都會笑醒?！?/p>
我對此很受觸動,海底撈連員工都感動了。所以我決定,小米的客服,在北京首先能比同行平均工資高30%,四千塊錢起,不惜代價,最高能到一萬二。如果我不能對員工好,員工會怎么對我們的客戶呢?
幾年前,微博上有個段子講得特別好。有個客人在海底撈吃完飯后,想將餐后沒吃完的西瓜打包帶走,海底撈說不行。可是他結完帳時,服務員拎了一個沒有切開的西瓜對他說:“您想打包,我們準備了一個完整的西瓜給您帶走,切開的西瓜帶回去不衛(wèi)生?！?/p>
哇,那一瞬間就把客戶打動了。所以講到這里,大家知道什么叫口碑了嗎?
其實后來我還去過帆船酒店,當時我懷著無比崇敬的心情去了迪拜。一進帆船酒店,感覺金碧輝煌,好像真的貼了金子,但現(xiàn)代人的審美不會覺得這是奢華,而是土。
所以我就覺得很失望,這難道是全球最好的酒店嗎?我想是因為我預期太高了?，F(xiàn)在回想起來,帆船餐廳好得驚人,但是我的預期如此之高,以至于我真的失望了。
口碑的核心是超越用戶的預期。帆船酒店的服務肯定比海底撈的要好,但是他沒有超越用戶的預期,海底撈破破爛爛的,進去鬧哄哄的,但是包括服務員的笑容在內(nèi),很多細節(jié)征服了每一個客戶,所以海底撈的口碑是無敵的。
有了這樣無敵的口碑,還需要做廣告嗎?所以小米公司成立初期,我沒有成立市場部,也沒有做公關。剛開始MIUI只有一百個用戶的時候,我要能hold住。
我相信口碑,我認為最好的產(chǎn)品就是營銷,最好的服務就是營銷,好東西大家會心甘情愿地幫你推廣。
初期的時候大家不信,我們做MIUI實踐了一把,大獲成功。廣告這東西,一半有效一半無效,但比廣告更有效果的是口碑。
我們?yōu)槭裁从X得保健品人見人煩,就是因為他們天天吹牛,廣告多得讓人心煩,消費者漸漸不愿意相信了。而沒有廣告以后,你會真心真意對待每一個用戶,所做的每件事情都超預期。
比如說我看到一個用戶在微博里投訴“電池用了兩個星期以后充不進去電”,正當我打算回復時,卻發(fā)現(xiàn)已經(jīng)有同事回答了他的問題。第二天我發(fā)現(xiàn)這個用戶貼了一條微博,說他“已經(jīng)收到小米同事免費寄的一個新電池”。
大量制造的工業(yè)品不可能不出一點差錯,但用戶投訴時,一般人只會建議返修,而我們的員工卻給他寄了一個新的電池,最后那個用戶是挺感激的。
又比如雙十一,凌晨一點多鐘下的單,第二天早晨六點就送到了。用戶說小米的物流喪心病狂,剛買完幾個小時以后,貨就已經(jīng)送到了,這個就是一個能夠打動用戶的小細節(jié)。
所以我想跟大家談的第二個就是,口碑的核心是超預期,當你去經(jīng)營口碑時,我相信你的口碑就一定會有提高。
口碑不是新媒體營銷,其本質(zhì)是認真琢磨產(chǎn)品和服務怎么能夠打動消費者,我覺得這是關鍵。
這是我參考的第二間公司。
向沃爾瑪、Costco學習:低毛利、高效率是王道
談完同仁堂和海底撈,我要說的第三間公司是沃爾瑪。
52年前,老山姆在家鄉(xiāng)創(chuàng)辦了一個雜貨店。他發(fā)現(xiàn)那時美國流通行業(yè)的平均毛利率是45%,這其實是很黑的。老山姆就想,我能不能只賺別人一半的錢,只做22%的毛利率呢?天天平價,銷量可以是別人的好幾倍,肯定能掙錢。
所以他就把“天天平價”做成了沃爾瑪創(chuàng)辦的slogan。
但是仔細想想,當別的連鎖店賺45%的時候,只做22%,理論上肯定是不賺錢的,而且虧得很厲害,這是市場競爭的原則。
老山姆琢磨了很久,心想只要便宜一百美元,美國人就會愿意開車到十英里以外。所以他就不在市中心辦,而是找了一個舊倉庫,把所有的成本降到最低,就算毛利率只有22%,他也還有幾個點的凈利潤。
結果,沃爾瑪用了三十年就成為世界第一,這就是高效率。
我們的商學院教了一堆錯誤的觀念,包括我們這些投資者們,永遠在問“可不可以有更高的毛利率”。當然可以,騙用戶唄!要么偷工減料,要么就漲價,還有別的方式能提高毛利率嗎?
我現(xiàn)在投資,特不喜歡毛利率很高的。中國市場上什么東西都貴得離譜,稍微好一點的東西就很貴。
三年前,我跟金山的一幫高管去美國。那時我們的CEO張宏江,是從美國回來的,原來微軟的工程院院長。他一下飛機,就租了輛車直奔Costco(好市多,美國最大的連鎖會員制倉儲量販店),后來同行的七八個人也去了,回來以后都很激動。
我感到很奇怪,獵豹移動的傅盛就給我舉例,兩個新秀麗牌子的大箱子,平時在國內(nèi)大概賣9000多元人民幣,Costco只要150美元,合900元人民幣。
美國的房子、土地、人工什么的,都貴,但這兩個箱子,價格只有國內(nèi)的1/10。我們的人民拿著美國1/6、1/10的工資,“享受”著霧霾,卻要付10倍的價錢,這是為什么?
我后來研究Costco發(fā)現(xiàn),這個公司確實厲害。他們的信條是:所有的東西,定價只有1%～14%的毛利率。
任何東西的定價要超過14%的毛利率,就要經(jīng)過CEO批準,還要再經(jīng)過董事會批準,非常麻煩。我看了他們的財報,7%的平均毛利率,在美國做大型連鎖零售,這是不掙錢的。所以他們通過會員費來盈利,要買東西的必須成為會員。
2000多萬的會員,每人一年100美元。Costco的店面大概只有沃爾瑪?shù)?/4,每種東西只有兩三個品牌,都超級好,也超級便宜。結果我們都成了Costco的會員。
所以我想探究的一個問題是,一個公司的毛利率越高,真的越好嗎?毛利率高的公司,效率一定很低的。
在低毛利的情況下,怎么高效率的工作才是厲害的地方。
小米剛開始是零毛利的,依靠大規(guī)模的生產(chǎn),大概能有百分之十幾的毛利率。我們的關鍵在于,把小米的整體運作成本控制在5%以內(nèi)。前年是4.1%,去年是4.3%,不謙虛地講,我們是全球運作效率最高的公司。
所以我們一定不能雇很多人,一定不能做很多事。我們的哲學是:少就是多,一定要專注。我們的模式太復雜了,簡單就是我們的核心競爭力。我們首先是復雜,然后再把復雜的事情做簡單。
沃爾瑪跟Costco這些零售業(yè)給我的經(jīng)驗就是,低毛利是王道。只有低毛利,才能逼著你提高運作效率。而小米要接近成本來定價,高效率就是王道,沒有高效率,這個公司會賠得一塌糊涂。
我一直在想,做電子商務為什么損失那么大,要燒那么多錢呢?小米也是電子商務,我們還賺錢。我不記得在哪里看過一句話,說企業(yè)不賺錢就是犯罪,企業(yè)的社會使命就是要賺錢提高效率。但是類似于亞馬遜的神話,只有貝佐斯做到了,一般人是做不到的。而我們既然不想坑用戶,又要賺錢,就只能用所有的聰明才智來提高效率。
提高效率不等于克扣員工。小米有7500人,5000人是服務部門,研發(fā)運作部門只有2500人,以我們今年預計750億到800億元的營業(yè)額來說,我覺得已經(jīng)是天下無敵了,這需要什么樣的運作效率呢?
所以,我們雇每一個人的時候,都需要精挑細選。
比如我們的虎哥,HugoBarra,安卓的產(chǎn)品副總裁,谷歌的全球副總裁。我用了三年多的時間,說服他到小米工作。其實到小米工作容易,因為小米目前形勢比人強,難的是說服他離開硅谷來北京工作。
大家明白,虎哥在硅谷、在谷歌內(nèi)部,都在一個很好的位置上。他也知道風險,如果小米干砸了,他可能就不能當安卓這個副總裁了,現(xiàn)在安卓已經(jīng)占了智能手機全球百分之八九十的市場份額。他本人在硅谷也有巨大的影響力,加入小米時,所有的商業(yè)雜志都是整版的報道。
去年10月份他到北京,上個月在這工作滿一年時,我跟他聊天,他還是覺得,這是個激動人心的事業(yè)。
這段時間,新浪的前總編輯陳彤也加入了小米。他離職的時候,火得一塌糊涂,而他加入小米的這件事,熱度也相當于他離職消息的90%。
所以,我們在不惜代價地吸引各方頂級的人才。人,對于我們這樣一個高效率的公司來說,是我們最重要的資產(chǎn)。我們盡量少雇人,對這些人卻有一個要求:前兩三百人,全部十年以上經(jīng)驗。因為只有這樣的經(jīng)驗,才能使一個公司高速發(fā)展而不翻車。
最后整體總結,在創(chuàng)辦小米之前,聯(lián)想的東西就已經(jīng)在我的DNA里了。做小米的時候,我真正學習的是這幾家公司:同仁堂、海底撈、沃爾瑪和Costco。
我們像同仁堂一樣做產(chǎn)品,貨真價實,有信仰。每個東西都是我自己用過的好東西,如果做得不好,請大家原諒,因為我們也只干了三年,還需要時間。
這里爆個料,我們下一代產(chǎn)品還會進一大步。智能手機的競爭,是全球最激烈的競爭,這個難度是蠻高的。我們這個公司總被拿來跟蘋果比,要我每一年都比蘋果好。蘋果6000億美元的市值,假如我比蘋果好,我應該值8000億美元吧,所以我肯定不如蘋果,就不要比了。
我們五年之內(nèi),不談超過蘋果。當你了解的越多,你敬畏的就越多,但這不意味著我們的市場份額不可能比蘋果大。
第二點,向海底撈學用戶服務,做超預期的口碑。今天的時間很短,就不展開講了。
第三點,向沃爾瑪、Costco這樣的公司學運作效率。我們是電商,是實業(yè)的,涉及到實業(yè),我覺得還是效率致勝。當然,提高效率有兩種方式,一種是柳傳志先生講的擰毛巾,我也很認同,不過我用的是另外一種,模式優(yōu)化——把中間渠道、零售店全部干掉,少做事,用最聰明的人簡化流程。
比如做手機,其實建立全國銷售渠道、旗艦店這些都不需要,把產(chǎn)品做好,開個網(wǎng)站,等用戶上門買,就是最好的模式。小米網(wǎng),原來叫小米.com,后來國際化,又花了2000多萬元建了MI.com,我覺得值。
小米用了大量的模式創(chuàng)新來提高效率,只有這樣,才能使成本大幅度降低。在消費電子行業(yè),從制造成本到零售成本,定倍率基本上是兩到三倍,再加上渠道、零售店利潤,客戶買到東西的價格是制造成本的兩到三倍。
為什么傳統(tǒng)手機那么貴?或者說,為什么傳統(tǒng)的所有服務都那么貴?效率不夠。中國的電商之所以有這么快的增長率,主要是我們的傳統(tǒng)商業(yè)落后。Costco也全是實體連鎖店,但是高效率。京東的財報顯示,京東自己就花了營業(yè)額的10%,如果Costco只要7%,你覺得Costco會受京東影響嗎?我覺得有影響問題也不大。
所以關鍵是怎么提高效率,電商的核心是效率。這個模式有先進性、優(yōu)越性,但如果不管理好成本,就很難掙到錢。
這就是我參考過的幾家公司。
互聯(lián)網(wǎng)“七字訣”外的真經(jīng):群眾路線
最后,我講講互聯(lián)網(wǎng)思維。
我談過互聯(lián)網(wǎng)七字訣:“專注、極致、口碑、快”,但今天不談這個?；ヂ?lián)網(wǎng)思維里還有很重要的一條——群眾路線,就是“深入群眾,相信群眾,從群眾中來,到群眾中去”,就是互聯(lián)網(wǎng)開源社區(qū)的模式?；ヂ?lián)網(wǎng)有最低的組織成本,可以讓用戶參與進來。
小米最大的賣點是什么呢?
我一直有個夢想,做一個好手機,用戶有好的意見,我馬上就能改。所以我設計了這樣的模式:建立小米社區(qū),每天有300萬人訪問,提各種建議。吸納建議后,我們一個星期出一個操作系統(tǒng)新版。這其實是個世界級的難題,因為操作系統(tǒng)比較復雜,尤其要考慮出錯了怎么辦,可靠性要求很高。
舉例說明一下。比如,不知韓寒還是王洛丹提到,很多粉絲給他們打電話的煩惱,問能不能做個只接通訊錄電話的功能?后來小米就有了這個功能。再如,有一位領導跟我說他的電話要24小時開機,晚上12點一打就睡不好覺。后來,我們就設置了VIP電話,只有VIP能24小時都打得通。
像這樣的功能都是人民群眾發(fā)明的,因為我們不在那個場景里,想不到。實際上,小米手機發(fā)起了一場群眾運動。
在這點上,其實我們跟iOS是完全不同的設計思想。我們是“易上手”,看起來跟iOS一樣簡單,但是“難精通”,功能非常多,集大成。甚至在設計時,我們有句名言叫“讓用戶有發(fā)現(xiàn)的樂趣”。
“我對互聯(lián)網(wǎng)思維最深的理解,除了七字訣以外,就是群眾路線,即開源社區(qū)。互聯(lián)網(wǎng)是一種思想,一種先進的生產(chǎn)力和先進的指導思想。如果能把這個模式想透,應用到任何業(yè)務里,那個業(yè)務都會與眾不同。
今天來主要跟大家分享我做小米的四點思考。小米前面的路還很漫長,我們今年取得了一些成績,主要感謝大家的支持,更多的是我們趕上了智能手機在中國爆發(fā)的時間點,所以才會有“飛豬理論”。
但對我們要做的事情來說,小米才剛剛開始。我想把我們按這種哲學做出來的中國產(chǎn)品,帶到全世界,讓全球的每個人,都能享受到來自中國的科技創(chuàng)新樂趣。
我相信未來十年,小米會像70、80年代的索尼帶動整個日本的工業(yè)一樣,像90年代、21世紀三星帶動了韓國的工業(yè)一樣,帶動中國的工業(yè)。
小米的目標,是要成為中國的國民品牌,小米的夢想,終將成為中國的未來。
工商網(wǎng)監(jiān)
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